Unsere Fallbeispiele zum Thema Internationalisierung

Erschließung der polnischen, ungarischen und tschechischen Absatzmärkte

Der Aufschwung in Osteuropa veranlasste ein Unternehmen der metallverarbeitenden Industrie, die eigenen Umsatzchancen zu prüfen. Eine Marktanalyse von DRICON bestätigte ein erhebliches Absatzpotenzial. Die Berater entwickelten eine Markteintrittsstrategie und unterstützten den Aufbau einer eigenen Vertriebsorganisation.

Die Ausgangslage

Die mittelständische Metafex KG stellt Befestigungssysteme für elektrische und optische Kabel her. Die Produkte finden im Wesentlichen bei dem Neubau und der Sanierung von Industrie- und Verwaltungsgebäuden Verwendung. Kennzeichnend für die Vertriebspolitik ist eine starke regionale Präsenz. Die Handwerker sollen schnell beliefert und in technischen Fragen betreut werden. Das Unternehmen unterhält in Deutschland mehrere Zweigniederlassungen und Auslieferungslager.

Das Management sah in Polen, Tschechien und Ungarn aufgrund der zunehmenden Bautätigkeit erhebliche Umsatzchancen. Die Metafex KG hatte noch keine systematischen Aktivitäten entwickelt, um diese Märkte zu erschließen. Ziel unseres gemeinsamen Projekts war es, dieses Manko zu beheben und Vertriebssysteme in den drei Ländern aufzubauen.

Unsere Vorgehensweise

Die Arbeit unseres Teams gliederte sich in die folgenden Phasen:

Phase 1: Marktanalyse

Unser Mandant verfügte über unzureichenden Kenntnisse der Zielmärkte, um größere Vertriebserfolge erreichen zu können. In der ersten Phase führten wir deshalb eine fokussierte Marktuntersuchung durch. Es gelang uns schnell, die entscheidungsrelevanten Fakten herauszuarbeiten.

Phase 2: Festlegung der Vertriebsstrategien

Die prinzipielle Frage war, ob das Unternehmen eine eigene Präsenz anstreben oder stattdessen mit lokalen Partnern kooperieren sollte. Unsere Aufgabe war es, die erforderliche strategische Entscheidung abzusichern.

Phase 3: Partnersuche und -bewertung

Um die Investitionsrisiken zu minimieren und die eigenen Ressourcen zu schonen, fiel die Entscheidung für alle drei Länder auf Kooperationsmodelle. Unsere Berater suchten geeignete Vertriebspartner und überprüften ihren Hintergrund.

Phase 4: Gestaltung der Kooperationen

Im Mittelpunkt der abschließenden Phase stand die Gestaltung der Kooperationen. Wir führten gemeinsam mit unserem Mandanten die Verhandlungen und halfen bei der Gestaltung der vertraglichen Vereinbarungen. 

Das Ergebnis

Die Metafex KG erhielt durch unser gemeinsames Projekt erstmals Zugang zu den wichtigsten Wachstumsmärkten Mitteleuropas. Die Zusammenarbeit mit den Partnern in Ungarn und Tschechien war erfolgreich und führte nach einer gewissen Anlaufzeit zu respektablen Exportumsätzen. Als besonders attraktiv erwies sich der polnische Markt. Die Kooperation mit dem polnischen Partner verlief sehr positiv und nach einem Jahr entschloss sich unser Mandant, die Geschäftsbeziehung weiter auszubauen. Wir berieten ihn bei der Verhandlung und Gründung eines Joint Ventures. Die Metafex KG übernahm 85% der Anteile. Es wurden dann ein zentrales Lager und Vertriebsniederlassungen in Warschau und Danzig eröffnet.

"Der polnische Markt ist dabei, zu unserem wichtigsten Exportmarkt zu werden. Wir überlegen - auch wegen der günstigen Löhne -, einen eigenen Produktionsbetrieb in der Nähe von Danzig zu errichten.“" (Geschäftsführer der Metafex KG)

Erhöhung der Exportumsätze in Südostasien

Ein mittelständisches Produktionsunternehmen war mit seinen Verkaufszahlen in Asien nicht zufrieden. DRICON analysierte die Marktsituation und empfahl eine eigenständige Vertriebsstrategie. Steigende Umsatzzahlen waren das Ergebnis.

Die Ausgangslage

Ein mittelständischer Hersteller von Belüftungs- und Ventilatorensystemen wollte seine Geschäftstätigkeit in den Ländern Südostasiens ausbauen. Aufgrund der klimatischen Gegebenheiten, des bekannten Marktvolumens und der eigenen Verkaufszahlen vermutete das Management hier erhebliche nicht genutzte Umsatzpotenziale.

Die bisherige Marktbearbeitung erfolgte über ein in Singapur ansässiges Familienunternehmen, das die Produkte auf eigene Rechnung in den Ländern Thailand, Malaysia, Indonesien und Singapur exklusiv vertrieb. Die Geschäftsbeziehung bestand schon seit Ende der 80er-Jahre. In den letzten Jahren stagnierten die Verkaufszahlen. In diesem Zeitraum erzielte das deutsche Unternehmen allerdings in anderen Märkten überdurchschnittliche Wachstumsraten. Der Erfolg beruhte auf einer Ausweitung des Produktprogramms.

Es stellte sich deshalb die Frage, ob das bisherige Vertriebskonzept nicht zu ändern sei. Als Alternative bot sich der Wechsel des Vertriebspartners oder der Aufbau einer eigenen Organisation an. Dem Management war klar: Die strategische Entscheidung würde eine erhebliche Auswirkung auf das Asiengeschäft für die nächsten Jahre haben. Im schlechtesten Falle wären die bestehenden Umsatzerfolge gefährdet, im besten Falle könnte die jahrelange Stagnation überwunden und endlich auch in dieser attraktiven Region ein neuer Wachstumspfad eingeschlagen werden.

Unsere Vorgehensweise

Um die richtige Entscheidung treffen zu können, benötigte unser Mandant detaillierte Informationen über die Ländermärkte und ein besseres Verständnis der regionalen Wettbewerbssituation. Aufgabe unseres Intelligence Research Teams war es, die erforderlichen Analysen in Thailand, Malaysia, Indonesien und Singapur durchzuführen. Aus den Ergebnissen sollten unsere Berater nun strategische Empfehlungen für ein zukünftiges Vertriebssystem ableiten. Das Arbeitsprogramm gliederte sich wie folgt:

1. Arbeitsschritt:

Recherche von Sekundärdaten

Zunächst mussten Basisinformationen über die einzelnen Länder und die dortigen Marktteilnehmer gesammelt werden.

2. Arbeitsschritt:

Planung und Organisation von Interviews

Den Schwerpunkt unserer Arbeit bildeten Gespräche vor Ort mit den wichtigsten Marktinsidern. Mit unserem Mandanten stimmten wir im Vorfeld seine Informationswünsche im Detail ab. Um die richtigen Gesprächspartner zu gewinnen, war eine gute Planung und Erstansprache der Adressen erforderlich.

3. Arbeitsschritt:

Gespräche mit Kunden, Absatzmittlern und Wettbewerbern 

Unsere Berater führten dann die Interviews vor Ort im Rahmen einer komprimierten Recherchereise durch.

4. Arbeitsschritt:

Dokumentation und Auswertung der Ergebnisse

Die Ergebnisse wurden in Gesprächsprotokollen, einer Datenbank und einer Management-Präsentation ausgewertet.

5. Arbeitsschritt:

Planung der Vertriebsstrategie

In einem Workshop mit unserem Mandanten haben wir dann gemeinsam die neue Vertriebsstrategie entwickelt.

Das Ergebnis

Die Analysen bestätigten, dass in der Region ein erhebliches Umsatzpotenzial bestand. Der bisherige Vertriebspartner hatte das Marktsegment der großvolumigen Belüftungs- und Ventilatorensysteme völlig vernachlässigt. Gerade hier erzielte unser Mandant in anderen Märkten bedeutende Umsätze. Wir fanden heraus, dass der Vertriebspartner kein Interesse an dem Segment hatte, weil er sich auf kleinere Aggregate für den privaten Bereich konzentrierte. Um erfolgreich großvolumige Aggregate vertreiben zu können, hätte er Investitionen tätigen müssen, die er scheute. 

In Gesprächen mit gewerblichen Kunden zeigte sich, dass ein verbesserter Service und Kundendienst gewünscht wurde. Die am Markt erfolgreichen amerikanischen und englischen Hersteller hatten diesbezüglich kein Angebot formuliert. Sie arbeiteten ähnlich wie unser Mandant mit lokalen Importeuren oder Agenten zusammen. Hierbei handelte es sich in der Regel um chinesische Unternehmen, die handelsorientiert waren und kein ausreichendes technisches Know-how und Interesse für technische Serviceleistungen hatten.

Unsere strategische Empfehlung sah deshalb die Gründung einer eigenen Vertriebs- und Servicegesellschaft vor. Damit konnte eine direkte Bearbeitung des vernachlässigten Marktsegments erfolgen. Durch zusätzliche Serviceleistungen sollte eine Positionierung gegenüber den Wettbewerbern angestrebt werden. Wartungsverträge sollten zu regelmäßigen monatlichen Einnahmen führen. Unser Mandant entschied, diese Strategie zu verfolgen, und beendete nach einer Übergangsphase die Zusammenarbeit mit seinem bisherigen lokalen Partner.

In einem Folgeprojekt begleiteten wir die notwendigen operativen Maßnahmen vor Ort wie die Gründung der Tochtergesellschaft, die Anmietung von Räumlichkeiten, die Suche geeigneter Mitarbeiter usw. Die Umsetzung der Strategie führte bereits nach wenigen Monaten zu einem attraktiven Geschäft. Hierzu trugen auch Vertriebskontakte bei, die wir im Rahmen unserer Marktrecherche aufgebaut hatten.

Vertrieb und Service: Geschäftserfolg durch Kooperation in Russland

Russland ist ein wachsender Absatzmarkt für Werkzeugmaschinen. Ein deutscher Hersteller wollte eigene Aktivitäten entwickeln, um seine Exporterlöse zu steigern. DRICON half, den richtigen Partner zu finden und eine vorteilhafte Kooperationsvereinbarung abzuschließen.

Die Ausgangslage

Die mittelständische Firma Koch AG produziert Werkzeugmaschinen. Das Unternehmen beschäftigte ca. 850 Mitarbeiter an zwei Standorten in Süddeutschland. Über 50% der Umsätze wurden im Export erzielt.

In den letzten Jahren waren die Umsätze in Polen und Tschechien kontinuierlich auf ein inzwischen relativ bedeutendes Niveau gestiegen. Hierzu hatte wesentlich der Aufbau eigener Vertriebs- und Servicenetze in den Ländern beigetragen. Um weiter im Export zu wachsen, sollte der russische Markt erschlossen werden. Hier wurden erhebliche Umsatzpotenziale vermutet. In der Vergangenheit war die polnische Tochtergesellschaft mit dieser Aufgabe betraut worden. Die erzielten Ergebnisse waren allerdings enttäuschend. Die Leitung des polnischen Unternehmens konnte kein schlüssiges Konzept zur Marktbearbeitung vorlegen und auch keine operativen Erfolge in Russland nachweisen.

Unsere Vorgehensweise

Das DRICON-Team sollte die Markterschließung planen und dann operativ vorantreiben. An den Anfang unserer Arbeit setzten wir eine Analyse des russischen Marktes. Der Fokus lag dabei auf den Aktivitäten der Wettbewerber und dem Bedarf der wichtigsten Kundengruppen.

Es zeigte sich, dass der russische Markt für Werkzeugmaschinen durch einen starken Umbruch gekennzeichnet war. Die ehemaligen Staatsbetriebe verfügten über zumeist technisch veraltete russische Fabrikate, die durch neue Maschinen ersetzt werden sollten. Hier bestand ein erheblicher Nachholbedarf. Die Finanzkraft der Unternehmen war allerdings sehr unterschiedlich. Neben den ehemaligen Staatsbetrieben gab es eine Vielzahl neuer Unternehmen, die kaum Altlasten hatten. Sie betrieben eine stark expansive Geschäftspolitik. Dabei handelte es sich um Tochtergesellschaften und Joint Ventures westlicher Investoren sowie Betriebe russischer Unternehmer.

Im Rahmen der Marktstudie gelang es unseren Beratern auch, mögliche Kooperationspartner zu identifizieren und zu bewerten.

Das Ergebnis

Die Marktstudie zeigte, dass es für die Produkte der Koch AG ein erhebliches Marktpotenzial in Russland gab. Die bestehenden Zollbarrieren und das Fehlen eines Vertriebs- und Servicesystems machten Exporterfolge aus Deutschland jedoch fast unmöglich. Um diese Schwierigkeiten zu überwinden, haben wir folgende Ergebnisse erreicht:

Die Strategie

Empfehlung unseres Teams war es, eine Kooperation mit einem kleinen russischen Maschinenbau-Unternehmen einzugehen. Der russische Partner sollte die Werkzeugmaschinen der Koch AG in Komponenten zerlegt importieren. Hierdurch waren erhebliche Zollersparnisse möglich. Die Maschinen sollten dann zusammengebaut und an die russischen Kunden ausgeliefert werden. Vertrieb und Service sollten ebenfalls in den Händen des russischen Partners liegen.

Der Partner

Wir haben auf Basis unserer Analysen die Firma Alksamet aus Smolensk für eine Partnerschaft vorgeschlagen. Das Unternehmen verfügte aus seinen eigenen Geschäftsaktivitäten über einen guten Marktzugang und einen festen Kundenstamm. 

Die Umsetzung

DRICON führte die Kooperationsverhandlungen und unterstützte die Gestaltung einer vertraglichen Vereinbarung. Unsere Berater formulierten zusammen mit unserem Mandanten und dem russischen Vertriebspartner für das erste Jahr der Kooperation einen Maßnahmenplan.

Die Ergebnisse der DRICON-Marktstudie konnten für eine Vertriebsoffensive genutzt werden. Um die Qualität bei der Montage der Maschinen sowie im Service und in der Reparatur sicherzustellen, wurden die russischen Mitarbeiter durch die Koch AG geschult.

Der russische Partner hat die Kooperation von Anfang an sehr positiv gestaltet. Die ersten Markterfolge bestätigen, dass die gewählte Strategie richtig ist und die Koch AG zukünftig erhebliche Umsätze in Russland erzielen kann.

Strategische Investitionsplanung eines Chemiekonzerns

Mit Ausbruch der Weltwirtschaftskrise im Jahr 2008 veränderten sich die konjunkturellen Rahmenbedingungen in vielen Auslandsmärkten erheblich. Ein Chemiekonzern wollte deshalb seine internationale Investitionsstrategie überprüfen. Durch die Analysen und Prognosen von DRICON konnten unrentable Investments verhindert werden.

Die Ausgangslage

Nach einer jahrelangen Konjunkturphase kühlte sich ab Mitte des Jahres 2008 die Entwicklung der Weltwirtschaft im Zuge der Finanzkrise schlagartig ab. Unser Mandant, ein weltweit tätiger Chemiekonzern, spürte deutliche Nachfragerückgänge in wichtigen Auslandsmärkten. Für den Ausbau des Geschäfts in Südamerika wurde vor einigen Jahren ein umfassendes Investitionsprogramm beschlossen. Inzwischen hatten sich auch hier die Rahmenbedingungen geändert. Eine Überprüfung der Strategie und Kapazitätsplanung war dringend erforderlich.

Unsere Vorgehensweise

Aufgabe des DRICON-Teams war es, Entwicklungsszenarien für die wichtigsten Ländermärkte und Industrien in Südamerika zu bilden. Damit sollte eine Entscheidungsgrundlage für mögliche Strategieanpassungen geschaffen werden. Hierzu war eine zweistufige Vorgehensweise erforderlich:

1. Einschätzung der politischen und volkswirtschaftlichen Ländertrends

2. Prognose der Wachstumsraten ausgewählter Schlüsselbranchen

Um fundierte Aussagen treffen zu können, haben wir zunächst internationale Studien und Quellen zu den verschiedenen Ländern und Branchen recherchiert. Die enthaltenen Aussagen wurden durch Expertengespräche ergänzt. Das Team wertete die Ergebnisse dann qualitativ aus und fasste sie in zentrale Aussagen zusammen. Die im nächsten Schritt durchgeführte quantitative Analyse führte zu konkreten Wachstums- und Entwicklungsprognosen für die einzelnen Branchen. Durch Szenarioanalysen konnten daraufhin Korridore für die Entwicklung der Markt- und Nachfragepotenziale der Schlüsselbranchen in den verschiedenen Ländern definiert werden.


Das Ergebnis

Die Ergebnisse der Studie veranlassten unseren Mandanten, seine strategische Planung zu modifizieren. Auf Basis der von DRICON erarbeiteten Entwicklungsprognosen konnten die geplanten Investitionsvorhaben einer Risikobewertung unterzogen werden. Dabei zeigte sich, dass für neue Produktionsstandorte und Kapazitätserweiterungen aufgrund des geänderten Marktumfeldes auch mittelfristig keine ausreichenden Erfolgsaussichten bestanden. Das Investitionsprogramm wurde deutlich reduziert. In den Folgejahren bestätigte die volkswirtschaftliche Entwicklung der wichtigsten Länder Südamerikas die Richtigkeit und den Wert unserer Prognosen.

Kostensenkung durch Produktionsstandort in Tschechien

Die Wettbewerbsfähigkeit eines Maschinenbau-Unternehmens war durch eine ungünstige Kostenstruktur erheblich gesunken. DRICON plante und realisierte den Aufbau eines Standorts in Tschechien. Dadurch konnten die Kosten erheblich gesenkt werden. Das Unternehmen besitzt heute einen strategischen Wettbewerbsvorteil.

Die Ausgangslage

Die mittelständische Schöller & Söhne GmbH stellt Sondermaschinen für die Metallbearbeitung her. In den letzten Jahren hat sich der Wettbewerbsdruck spürbar erhöht. Die erzielbaren Margen sind gesunken. Hierzu trug auch die Schwäche des US-Dollars bei, die das wichtige Exportgeschäft belastete. Die Gewinnentwicklung des Unternehmens war deshalb seit einiger Zeit rückläufig. Für die nächsten Jahre mussten bei einer Fortsetzung des Trends Verluste erwartet werden. Da sich Preiserhöhungen am Markt nicht durchsetzen ließen, war das Management gezwungen, die Kosten zu senken.

Einige Wettbewerber produzierten bereits kostengünstig im Ausland. Die niedrigen Löhne in Polen und Tschechien ermöglichten es ihnen, Aufträge zu vergleichsweise geringen Preisen anzunehmen und dennoch attraktive Margen zu erzielen. Das Management beschloss daher, einen eigenen Standort in einem der Staaten Mittel- und Osteuropas zu errichten. Es sollten zwei Produktionsbereiche verlagert werden. Dadurch könnten ca. 120 Arbeitsplätze am deutschen Standort eingespart und erhebliche Kostenvorteile erzielt werden.

Die Schöller & Söhne GmbH hatte bereits Erfahrungen mit einer Kooperation in Polen gesammelt. Einem dort ansässigen Unternehmen hatte man Aufträge erteilt. Die Ergebnisse waren allerdings ernüchternd: Die Lieferungen erfolgten nicht termingerecht und der überwiegende Teil der Produkte wies Qualitätsmängel auf. Die Schöller & Söhne GmbH bat DRICON um Unterstützung bei den weiteren Überlegungen und der Umsetzung des Vorhabens.

Unsere Vorgehensweise

In gemeinsamen Gesprächen zeigte sich sehr schnell, dass Tschechien für unseren Mandanten als Investitionsland am besten geeignet war. Ausschlaggebend hierfür waren die hohen Anforderungen an die Qualität der Produktion und die geographische Lage des deutschen Standortes. Unser Arbeitsprogramm beinhaltete die folgenden Schwerpunkte:

1. Planung der Investition

Zunächst erstellten wir eine Investitionsplanung, um die resultierenden Kostenvorteile und die Wirtschaftlichkeit des Vorhabens einschätzen zu können. Die Unterlage wurde auch für Finanzierungsgespräche mit der Hausbank benötigt.

1. Standortsuche und Grundstückserwerb 

Unser Mandant verfolgte mit seinem Investment langfristige Ziele. Daher war der Neubau einer Produktionshalle entsprechend seinen Anforderungen vorteilhaft. Unsere Aufgabe war es, einen Standort und ein Grundstück in Tschechien zu suchen und den Erwerb zu verhandeln. 

2. Management der Baumaßnahmen

Um die Investitionssumme möglichst gering zu halten, sollten lokale Bauunternehmer bei dem Projekt berücksichtigt werden. Allerdings durfte die Qualität der Bauleistung hierunter nicht leiden. Wir haben geeignete Lieferanten ausgewählt, die Ausschreibung organisiert und die Verträge bzw. Preise verhandelt. Der gesamte Bauprozess wurde von unseren Beratern betreut.

3. Personalaufbau und Organisation

Um die angestrebte Qualität in der Produktion erreichen zu können, mussten qualifizierte Arbeitskräfte eingestellt werden. Unsere Berater führten die erforderliche Personalauswahl durch und entwickelten Vorschläge für die Aufbau- und Ablauforganisation.

Das Ergebnis

Die Schöller & Söhne GmbH beschäftigt heute über 400 Mitarbeiter an ihrem tschechischen Standort. Das Betriebsgrundstück hat eine Größe von ca. 35.000 qm und die darauf befindliche Halle eine Fläche von 8.000 qm. Die hierfür erforderlichen Investitionen konnten durch unsere Tätigkeit deutlich begrenzt werden.

Anfänglich hatte es innerbetriebliche Kritiker gegeben, die ein Scheitern des Vorhabens vorhersagten. Diese sind inzwischen verstummt. Durch die Unterstützung von DRICON ist ein modernes tschechisches Unternehmen entstanden, das qualitativ mit den deutschen Standards mithält. Die monatlichen Lohnkosten pro Mitarbeiter liegen weit unter westeuropäischem Standard. Unser Mandant hat hierdurch einen erheblichen Kostenvorteil gegenüber seinem deutschen Standort. Damit verbesserte sich die Wettbewerbsfähigkeit und Rentabilität des Gesamtunternehmens deutlich. Auch der Betriebsrat verhält sich angesichts der neuen Situation flexibler und kooperativer.

„"Für den Erfolg war die systematische Vorgehensweise entscheidend. Ohne die Erfahrungen von DRICON hätten wir Fehler gemacht.“" (Geschäftsführer Schöller & Söhne GmbH)

Produktivität in Rumänien durch Personalmaßnahmen verbessert

Ein deutsches Unternehmen der Elektroindustrie benötigte für seinen rumänischen Standort hochqualifizierte lokale Mitarbeiter. DRICON entwickelte ein Konzept zur Personalschulung und -bindung. Hierdurch konnte die Qualifikation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter stark verbessert werden.

Die Ausgangslage

Ein international führender Konzern der Elektroindustrie beabsichtigte, aus Kostengründen seine Aktivitäten in Osteuropa auszubauen. Eine Gesellschaft des Konzerns, die elektronische Bauteile und Schaltelemente herstellt, sollte sich in Westrumänien engagieren. Es war geplant, insgesamt ca. 400 Mitarbeiter einzustellen. Der Erfolg des Vorhabens war in einem besonderen Maß von der Qualifikation des rumänischen Personals abhängig. Im Gegensatz zu vielen anderen Vorhaben in Rumänien musste der weitaus größte Teil der Belegschaft über eine akademische Ausbildung verfügen. Es sollten insgesamt ca. 300 Ingenieure eingestellt werden. Unser Mandant verfolgte eine langfristige Strategie und wollte die Mitarbeiter in einem zweijährigen Training-on-the-Job-Programm weiterbilden. Erfahrungsgemäß ist die Fluktuation bei qualifizierten Arbeitskräften in Rumänien hoch. Es war zu erwarten, dass das geplante Trainingsprogramm diese Gefahr noch verstärken würde. 

Unsere Vorgehensweise

Der Fokus unserer Tätigkeit lag auf der Entwicklung und Umsetzung eines Personalkonzeptes. Wesentliche Ziele waren dabei:

die Suche und Auswahl geeigneter Mitarbeiter,

die Unterstützung der Trainings- und Ausbildungsmaßnahmen und

die langfristige Bindung der Mitarbeiter an das Untenehmen.

Um die Ziele zu erreichen, führte unser Team die folgenden Tätigkeiten überwiegend vor Ort durch:

Direktansprache von Führungskräften

Recruiting-Maßnahmen und Assessment Center

Formulierung der Arbeitsverträge und betrieblichen Regelungen

Festlegung von Gehaltsklassen und Leistungsanreizen

Konzeption des Ausbildungsprogramms

Entwicklung von Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Während der Ausbildung leiteten unsere Trainer regelmäßig Workshops und Schulungen. Darüber hinaus haben wir regelmäßige Leistungstests und halbjährliche Potenzialanalysen zur Bewertung der Mitarbeiter durchgeführt. Arbeitssprache während des Projekts war Rumänisch.

Das Ergebnis

Durch unser Personalkonzept setzte sich bei den überwiegend jungen Akademikern schnell eine Leistungsorientierung durch. Einige Mitarbeiter konnten sich diesem Standard nicht anpassen und schieden frühzeitig aus dem Unternehmen aus. Die Lernfortschritte der Gruppe lagen insgesamt über den ursprünglichen Erwartungen. Sie unterschieden sich klar von den Ergebnissen in Betrieben, die kein schlüssiges Personalkonzept verfolgen. Nach Beendigung des Ausbildungsprogramms waren die Teilnehmer stolz auf ihre Leistungen. Dieses positive Gefühl übertrug sich auch auf ihre Einstellung zum Arbeitgeber. Die Mitarbeiterbindung konnte signifikant durch das von DRICON entwickelte Gehalts- und Prämiensystem verbessert werden.

Zulieferer folgt der Automobilindustrie nach Polen

Deutsche Automobilhersteller bauen ihre Kapazitäten in Polen aus. Ein Zulieferer wollte hiervon profitieren und Umsätze durch eine lokale Produktionsstätte erzielen. Mit der Hilfe von DRICON konnte ein eigener Standort in Rekordzeit geplant und in Betrieb genommen werden. 

Die Ausgangslage

Die Automobilhersteller erwarten von ihren Lieferanten in zunehmendem Maße eine eigene Präsenz in den wichtigsten Auslandsmärkten. Hierdurch sollen logistische Vorteile und Kostensenkungen erreicht werden. 

Unser Mandant, ein großes mittelständisches Unternehmen, produziert Fahrzeugteile für die Automobilindustrie. Ein namhafter deutscher Automobilhersteller forderte das Unternehmen auf, eine Produktionsstätte in Polen zu errichten. Diesem Wunsch konnte sich unser Mandant nicht verschließen, da es sich um einen seiner wichtigsten Kunden handelte. Der Vorschlag war auch durchaus attraktiv: Für das neue polnische Werk würde der Automobilhersteller eine Grundauslastung garantieren. Allerdings musste die Produktionsstätte innerhalb von 12 Monaten lieferbereit sein.

Unserem Mandanten mangelte es an Erfahrungen in Polen. Darüber hinaus verfügte er nur über unzureichenden Management-Kapazitäten, um die Investition in der Kürze der Zeit allein erfolgreich umsetzen zu können.

Unsere Vorgehensweise

Ziel unserer Tätigkeit war es, den Aufbau der Produktionsstätte in Polen zu unterstützen. Dabei sollten Risiken für unseren Mandanten vermieden und das Investitionsvolumen möglichst begrenzt werden. Wir wählten hierzu einen Ansatz, bei dem neben strategischen Aspekten wie der Standortwahl und der Kapazitätsauslegung vor allem das operative Management im Vordergrund stand. Das Projekt gliederte sich in folgende vier Phasen:

1. Phase: Formulierung der Geschäftsplanung

Zunächst war es erforderlich, für den geplanten Standort eine Kalkulation zu erstellen. Damit konnte die Kapazität geplant, der Kapitalbedarf bestimmt und die Ergebnisentwicklung prognostiziert werden.

2. Phase: Standortanalyse und Immobiliensuche

Von dem zukünftigen Standort sollte der Automobilhersteller just in time beliefert werden. Allerdings war auch eine gute logistische Anbindung an die deutsche Muttergesellschaft gefordert, da ein regelmäßiger Warenverkehr im Sinne einer „verlängerten Werkbank“ vorgesehen war. In der zweiten Phase recherchierten wir an geeigneten Standorten Immobilien und führten die Kaufverhandlungen.

3. Phase: Gesellschaftsgründung und behördliche Genehmigungen

Um den engen Zeitplan einhalten zu können, mussten parallel die erforderlichen behördlichen Genehmigungen erlangt werden. Unsere Aufgabe war es, die entsprechenden Anträge zu stellen, offene Fragen zu klären und durch eine persönliche Präsenz bei den Behörden für eine zügige Bearbeitung der Anträge zu sorgen.

4. Phase: Entwicklung der Personalstruktur

In der abschließenden Phase unseres Projekts stand die Personalentwicklung im Vordergrund. Wir haben zunächst den Personalbedarf geplant. In der Produktion sollten 200 Arbeitskräfte und in der Verwaltung zwölf möglichst deutschsprachige Mitarbeiter beschäftigt werden. Unsere Berater haben dann geeignete Mitarbeiter gesucht und eingestellt. Zu unseren Aufgaben gehörte es auch, Arbeitsverträge zu formulieren und ein Lohn- und Akkordsystem zu konzipieren.

Das Ergebnis

Unser Mandant konnte die Produktion in Polen innerhalb des vorgegebenen engen Zeitrahmens aufnehmen. Auf Basis unserer Empfehlungen erwarb seine polnische Tochtergesellschaft eine Produktionshalle mit einer Fläche von 4.000 qm in der Nähe von Stettin. Die von DRICON mit den lokalen Behörden geführten Verhandlungen hatten nicht nur einen vergünstigten Kaufpreis, sondern zudem eine mehrjährige Befreiung von der Immobiliensteuer zum Ergebnis. 

Es ist uns außerdem gelungen, ausgezeichnete Mitarbeiter zu finden. Das durchschnittliche Lohnniveau bei den gewerblichen Arbeitnehmern vor Ort liegt deutlich unter deutschen Verhältnissen und bedeutet einen erheblichen Lohnkostenvorteil. Die in unserer Planung für das zweite Geschäftsjahr angesetzte Produktivität von ca. 60% des deutschen Niveaus konnte bereits nach 14 Monaten erreicht werden.

Für das gesamte Investment kann ein Rückzahlungszeitraum (Pay-back-Periode) von drei bis vier Jahren prognostiziert werden. Hinzu kommen die zu erwartenden Wertsteigerungen der erworbenen Immobilie. Insgesamt hat unser Mandant durch den neuen Produktionsstandort in Polen seine Produktionskosten gesenkt, neue Aufträge gewonnen und damit seine Wettbewerbsposition deutlich verbessert.

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